3月底，路金波对北京和湖北的两家民营批发商完成收购。这两家批发商将成为路金波测试自己“封闭中盘”计划的起点。
路金波启动这个商业版图，自有切肤之痛。2006年，榕树下已经属于实力很强的供应商之列了。公司向某销售商发了2件货共120本，后来退回来97本。“一个省才销出动20多本，根本不可能嘛。”后来派出业务代表一查，原来货被扔在书店角落里没人管，过了二三个月又被原样退回。“管理水平低下导致这个省只卖出了20几本书。”面对“书再好，斗不过渠道”的失衡现状，路金波脑海里浮出一个理念，要让分销商有品牌、有管理。
事实上，对书业乱象表示抨击和整合之意的并不止路金波，但真正着手实施整合行动的并不多。而路金波从文学青年到书商到整合渠道的迁移，使他有实力来完成“一个庞大而完整的商业版图”。路金波表示，因为先前没有钱，所以做书；现在手中有货、有钱，终于有能力来整合民营渠道了。
目前，书业上游有572家出版社，加上民营供应商，共有约3000家供应商；在中游，有新华、民营约5000多家批发商；在下游则有接近12万家零售店。当前的书业存在一个悖论：下游大量的零售商，由于规模小，无法从供应商那里拿到独家产品，利润空间低，随便加两个点就往外发；而上游供应商觉得他们份额太小，不得不向更多的经销商发货。因此，对零售店来说，需要大而全的中盘来为它配送；上游供应商则要求优质的分销商，使自己了解书发到哪里去了，是在仓库还是销出去了，能否提供数据；第二能否有合同；第三能否按账期付款。“要向上游和下游的小供应商和零售店提供服务，需要有能够面向全国提供服务，有覆盖全国渠道的中盘商。”现在，经过改制，新华系大有起色，而民营书业则面临着保护、壁垒、无序竞争、缺乏诚信的局面，急需整合。这是市场的需求，也是巨大的商机。他要用手中的资本和有影响力的内容产品，整合出来一个“封闭中盘”，解决出版商和分销商的不信任。
去年10月，榕树下文化在上海召开了加盟批发商大会，在大众图书市场实行“加盟代理制”，向各地的批发商收取几十万元的“加盟费”。由于榕树文化手中握有强势的产品，因而“通过1小时的会议，在三天之内收齐千万量级加盟费，震动业界”，路金波语气露出自豪。目前榕树下有49家加盟商，在全国统一批发折扣，他们能够在当地独家获得榕树文化的产品，设立榕树文化产品专柜，榕树文化会派业务代表去管理他们。“尽管我们发给他们的独家产品并不多，比如每家加盟店发货码洋只有500万元，但加盟店从中能赚到10个点的利润，达到50万；而它经销的其他供应商的非独家产品虽然有2000万码洋，但可能只有2个点的利润，不过40万。这样，它就感觉到加入联盟、抱团是有价值的。”独家货物与利润空间，这是路金波顺利实施“加盟代理制”的关键所在。
这些加盟店将来可能会成为路金波的收购对象。他计划在全国各省选择一家批发商，收购他们的渠道资源。被收购的批发商会使用统一的品牌、统一的装修、统一的管理模式，但丧失采购权，由集团采购来供应。如果内地各省市都有了自己的批销公司，作用就大了。路金波称，收购批发点的价码大约为每家几百万，全部收购完成需要1个亿。
“封闭系统”运转起来后，除了分销榕树文化的产品，还会联合采购其他中小供应商的产品，对系统独家供应，在保证利润的前提下有效扩大渠道份额。为此，榕树下正开发有自主版权的面向渠道的信息系统，且底层平台信息是可以与新华系统对接的。
对于封闭中盘系统推进的速度，路金波表示没有“时间表”。在首批两家批发商收购完成后，榕树下会进行反复的测试，看财务系统、管理系统、信息系统是否能够联通。“从2家增加到3家难，从2家增加到30家就容易了。”
目前，全国图书市场份额约为600亿元，民营占40%，约240亿，减去100亿的教辅，一般图书市场份额约为240亿，如果以65折发货，有156亿。路金波的商业版图首先在这100多亿市场、5000家批发商中，选择每省一家，共31家批发商组成封闭系统，打造成为仅次于新华书店的分销体系。“中国将来有实力的分销渠道包括：新华占有60%，民营教辅和民营大众图书（有细分）。虽然新华系统占有360亿的市场份额，但我只要做到10亿规模就是第2名”，路金波踌躇满志地说。而“如果封闭系统的份额达到10到20亿元的销售，仅仅5%的利润率就相当可观了”，路金波向记者表示，目前还没有打算把“封闭系统”做成后卖掉套现。
“这两年，做封闭系统是我最大的兴趣点。”路金波告诉记者，做这件事既能赚钱又能利于行业，同时会积累经验和教训。他期待封闭系统的梦想能够在两年之内实现。